对于做品牌电商的人来说，从品牌的角度，你认为你是在和竞品竞争，但实际上你是在和品牌的其他渠道竞争，甚至是在和品牌本身竞争。

01 首先也是最重要的

事物的发展，也就是根据这个基础的发展阶段，安排和组合执行方法，找到一条合适的路径。

在互联网上，产品、运营、技术、市场等都是当前执行方式的表现形式。有兴趣的还可以围绕会员制了解一下小米的旋风图、亚马逊的飞轮理论、苹果的“铁人三项”、Costco对成本、SKU数量、毛利等的终极控制。有兴趣的可以自行搜索。但没有过多的叙述。

做品牌电商一年多，我感受到了它的潜力和局限。想从个人角度总结一下。

02 店铺运营的魔力

上图是个人对店铺运营的理解。一张图片胜过千言万语。

特别注意，有人可能会说核心不应该是用户？

我对此的解释是，电子商务的核心是商品，其次是人，最后是市场。就是因为货聚人。有了人之后，虽然可以围绕人的喜好来扩展商品，但要明白，新商品满足新用户。如果你只关注人，你就是在用股票思维做事。.

有人说，对于“什么值得买”，货不重要，停淘宝，连接京东，但要明白，对于张阿姨来说，卖的是内容，不是商品。它也不是电子商务。电商交易只是它的变现路径。可以充分拓展游戏、线下生活等渠道进行尝试。因此，在图片的核心，应该重点拓展不同类别的内容。

03 道家视角下品牌电商的局限 3.1 道家的局限

首先想一个问题，对于品牌来说，一个产品的生命周期谁掌握在手中？会是渠道部吗？

不可避免的是，产品在开发之前必须弄清楚如何战斗。货品和渠道是分开的，否则，定位在哪里？这就是“商品”产品部门的工作。别说服装和快消品这些行业，如果遇到重资产的3C品类，如果把商品的生命周期放在渠道部门手里，就会变得很吓人。

渠道部门的底层思维其实只关心毛利和销量。整个供给侧的结果对于渠道部门来说只有三个字“成本价”电商运营，所以和我们常见的线下夫妻便利店没有本质区别。在执行层面如何？——我不知道这个产品会不会好卖，但我会先尝试一下。如果好的话，我会增加金额。如果不好，我就不要了。我只关心销售额和利润。

但是，这样一来，整个供应链就会变得极其不可控，并且会产生巨大的生产资源浪费。因此，华为、小米、OPPO等公司都会有专门的GTM部门来控制产品上市。附上OPPO GTM经理职位：

3.2 魔法与魔法的局限

3.2.1 核心指标——方法

让我们先谈谈新增的内容。流量来自品牌本身。当然，你可以通过投放获得外部流量，但是你不能像淘宝那样拥有足够的公共领域流量，所以你可以通过提高自己的转化来获得免费流量。

留存取决于商品带来的体验是否能引起用户复购，但你无法决定卖什么商品。

最后，让我们谈谈转换。对于一个品牌的电商运营，你甚至可能无法控制商家详情页的素材。你如何控制转换？这将在后面详细解释

3.2.2 实用套路——技巧

在具体实践中有很多夹子。以下是几个有代表性的例子：

价格

作为品牌电商，说白了就是官网电商，你不可能拿到最低价。

首先，作为官网，你的定价策略将成为整个市场的锚。虽然线上电商很强大，但是2020年我们还是要明白，从全社会消费零售的角度来看，线上和线下相比，还是满足28定律的。作为销售渠道电商运营，从全社会的角度来看就品牌本身而言，不可能让官网的价格低到伤害线下渠道的地步。即便是从线上起家的小米，也发展到了这个地步，也会符合这个规律。

卖点介绍

品牌想要传达的材料是基于品牌本身想要传达给用户的调性。但对于渠道，我的核心是卖货。调性保持和销售这两件事往往是矛盾的。我们以一个LV包为例。官网的素材和京东的素材有着完全不同的表现形式。

这只是商品标题图片，商品详情页的呈现方式就更不一样了。不得不说，从视觉上看，简约是高级别的，但从销量上看，京东的素材转化率肯定更高。.

再比如，作为淘宝店，我可以毫无保留地展示自己产品的某个卖点，比如iPhone两侧的康宁大猩猩玻璃。作为淘宝店，我可以突出耐用性。刮，把手机和钥匙或者小刀放在包里，左右晃一晃，拍视频给用户看，发现屏幕表面没有损坏，然后放到商品详情页。但是如果苹果把这段视频挂在自己的官网上，你觉得画面很美吗？

给出的例子有点夸张，但大概就是这个意思。

其他示例：

也许你想做联属网络营销和推荐策略，但是当你执行的时候，你可能会发现整个品牌的sku就是这么多。

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